हाम्रा कुलमान र भारतका श्रीधरन

सन् १९६३ को कुनै दिन उनको काँधमा एउटा गहन जिम्मेवारी आइपर्‍यो। त्यो बेला उनी ३१ वर्षका युवा अभियन्ता थिए। रामेश्वरमबाट तमिलनाडु जोड्ने पाम्बन पुललाई सामुद्रिक ज्वारभाटाले बगायो। पुल बग्दा एउटा यात्रुवाहक रेल बग्यो र बगे सयौं यात्रु पनि।

भारतीय उपमहाद्वीपमा अंग्रेजको प्रत्यक्ष शासन रहेकै समय निर्मित सो पुल क्षतिग्रस्त भएपछि पुनः निर्माण गर्न उनलाई ६ महिनाको समयसहित जिम्मा दियो, भारतीय रेलवे कम्पनीले। तर उनले ४५ दिनमा पुल पुनः निर्माण गरेर आफ्नो व्यवस्थापकीय कुशलता प्रदर्शन गरे।

उनी थिए– डा. इलाट्टुवलापिल (ई. श्रीधरन)। जसलाई आज सिंगो भारतमा ‘मेट्रो म्यान अफ इन्डिया’ को नामले चिनिन्छ। सन् १९९० मै अवकाश पाएका श्रीधरनले अवकाशपछिको जीवन आम अधिकृतजस्तै घुमफिर गरेर वा आरामपूर्वक बिताउन पाएनन्।

उनको आवश्यकता राष्ट्रले देख्यो। सन् १९९७ देखि २००२ सम्म दिल्लीको शाहदरा–तीस हजारीबीचको पहिलो मेट्रो रेल निर्माणमा उनको दक्षता र कुशलताको प्रदर्शन भयो। कुनै पनि जिम्मेवारीलाई समय–सीमाभित्रै सम्पादन गर्ने स्वभावका श्रीधरनले कोंकण रेलवे र दिल्ली मेट्रो रेल परियोजनामा देखाएको दक्षतालाई सबै भारतीयले सम्मानजनक नजरले हेर्छन् र उनको कार्य–क्षमताको खुलेर प्रशंसा गर्छन्।

कुनै पनि कामप्रतिको लगाव, जिम्मेवारीबोध र कुशल सम्पादनले नै बेग्लै पहिचान बनाउन सफल उनले भनेका थिए, ‘कुनै पनि काम देखाउने हिसाबले नभई गर्ने हिसाबले गर्दा अवश्य नै सफलता पाइन्छ।’

भनिन्छ, अस्ट्रेलियामा जति जनसंख्या छन्, भारतका त्यति जनसंख्या हरेक दिन रेलमै यात्रारत हुन्छन्। अर्थात्, सिङ्गो भारतीय अवयवलाई चलायमान तुल्याउने वा रक्तसञ्चार गर्ने माध्यम रेलवे सेवा नै हो।

भारतीय रेलवे सेवामा लाखौं कर्मचारी कार्यरत छन्। तर एक्लो श्रीधरन नै किन ‘मेट्रो म्यान’को उपाधिले चिनिए? कारण प्रस्टै छ, कुनै पनि क्षेत्र÷विषयमा व्यापक परिवर्तन ल्याउन हजारौं नभई केवल एक व्यक्तिको लगनशीलता, प्रतिबद्धता पनि पर्याप्त हुन सक्छ।

हाम्रा कुलमान

हाम्रा कुलमान घिसिङ र श्रीधरनको कार्यशैलीलाई एउटै तराजुमा राखेर जोख्न मिल्ला वा नमिल्ला? तर, दुवैका कार्यशैलीलाई नियाल्दा आफ्नो विषयगत क्षेत्रमा आकण्ठ डुबेर परिणाम निकाल्ने पात्रका रूपमा भने दुवै परिचित बने। विज्ञताका हिसाबले पनि दुवै अभियन्ता। एउटा रेलवे सेवाका, अर्को जलविद्युत्का। दुवैका शैली तुलनायोग्य देखिन्छन्।

विडम्बना के भइदियो भने, अवकाश पाएपछि श्रीधरनलाई उनको व्यवस्थापकीय क्षमताको उचित पहिचान गरेर खोजी–खोजी जिम्मेवारी दिइयो। कुलमानको भने व्यवस्थापकीय दक्षतालाई नजरअन्दाज गर्ने काम गरियो। पदावधि समाप्त भए पनि नेपाल विद्युत् प्राधिकरणको नेतृत्व गर्ने दायित्वबाट वञ्चित गरिनुहुन्न, उनलाई नै निरन्तरता दिनुपर्छ भन्ने आम आवाजको कुनै सुनुवाइ भएन।

केपी शर्मा ओली नेतृत्वको पूर्ववर्ती सरकारको पालामा पदावधि सकिएपछि निरन्तरता नपाएका कुलमानलाई पछिल्लो समय भने सरकार परिवर्तन भएलगत्तै शेरबहादुर देउवा नेतृत्वको सरकारले पुनः विद्युत् प्राधिकरणको नेतृत्व गर्ने अवसर दिएको छ।

आखिर किन प्राधिकरणमा कुलमानलाई नै पुनः दोहोर्‍याउन आवश्यक ठानियो? के उनीभन्दा अरू व्यक्तिमा प्राधिकरणको नेतृत्व गर्ने क्षमता थिएन? यस्ता प्रश्न उठ्नु स्वाभाविकै देखिन्छ।

तर कुलमानले प्राधिकरणको लगाम खिच्न थालेपछि ‘उज्यालो–अभियन्ता’को जुन छवि बनाए, त्यो नै उनको ‘हाईहाई’को मूल कारण बन्यो। १८ घन्टासम्म अँध्यारोमा रुमलिएको देशलाई लोडसेडिङमुक्त तुल्याएर उज्यालोतिर डो¥याउन खेलेको भूमिका नै उनको दक्षताको चिनारी थियो।

विद्युत् प्राधिकरणलाई तदर्थ ढंगले चलाइरहेका पूर्ववर्ती व्यवस्थापकका कमजोर पक्ष पर्गेलेका कुलमानले काम गर्ने नयाँ शैली अपनाए र दृढ एवं आत्मनिष्ठ भावभूमिमा टेकेर उनले देशलाई लोडसेडिङ शून्य तुल्याए। कुनै व्यक्तिमा दृढ आत्मविश्वास, सुधारप्रति तीव्र लालसा र व्यवस्थापकीय कुशलता हुने हो भने हरेक क्षेत्रमा परिवर्तनका ध्वजा–पताका फहराउने वातावरण निर्माण हुँदो रहेछ भन्ने दृष्टान्त कुलमान बने।

२०७५ सालपूर्व उत्पादन क्षमता कम र सुक्खा मौसममा नदीको बहाव घट्दा लोडसेडिङको चर्को समस्या मौजुद थियो। त्यसअघि नै चिलिमे जलविद्युत् आयोजनाको नेतृत्व गर्दा कुशलता प्रदर्शन गरिसकेका कुलमानलाई हठात् रूपमा त्यो आयोजनाको नेतृत्वदायी भूमिकाबाट वञ्चित गरिएपछि उनीभित्र ईख पलाइरहेको थियो। र, आफूलाई जिम्मेवारीच्युत गर्ने पंक्तिप्रति असन्तुष्ट पनि देखिन्थे।

जुन कुरा तत्कालीन समयमा सतहमै आएको थियो। तर चिलिमेबाट हटाइएपछि आफूभित्र पलाएको ईखलाई प्राधिकरणको नेतृत्वमा पुगेपछि भने उनले ऊर्जामा परिणत गरे र जसरी भए पनि लोडसेडिङ अन्त्य गरेरै छाड्ने एक सूत्रीय अभियानमा लागे।

सन् १९९५ मा प्राधिकरणको सातौँ तहबाट जागिर थालेका उनलाई प्राधिकरणभित्रका कमजोर पक्षबारे राम्रै ज्ञात थियो। सर्पको खुट्टा सर्पले नै देख्छ भन्ने उखानको चरितार्थस्वरूप उनले आफूले वर्षौंदेखि काम गरेको प्राधिकरणभित्रका एक–एक समस्या देखेका र बुझेका थिए। अर्थात्, प्राधिकरणको खुट्टी छामिसकेका थिए।

प्राधिकरणभित्रका अनेक समस्याप्रति अवगत रहे पनि लोडसेडिङको अन्त्यको उपाय पनि उनको मस्तिष्कमा मौजुद नै थियो। लोडसेडिङ हुन्थ्यो– पिक समयमा। अर्थात्, बिहान–बेलुकी धेरै विद्युत् खपत हुने समयमा लोडसेडिङको मार आम जनताले भोग्नुपथ्र्यो। समस्या कतिसम्म गहिरो थियो भने तत्कालीन समयमा प्राधिकरणको कुल क्षमता नौ सय मेघावाट मात्रै थियो। अझ सुक्खा मौसममा त त्यो क्षमतामा ह्रास आएर तीन सय मेघावाटमा ओर्लिन्थ्यो।

लोडसेडिङ अन्त्यका लागि उनले एक सय ४४ मेघावाट क्षमताको कालीगण्डकीको अधिक सदुपयोग गर्ने उपाय निकाले। सुक्खा मौसममा कालीगण्डकीको उत्पादन पूर्ण क्षमताभन्दा निकै कम ४८ मेघावाट मात्र हुन्थ्यो। उनले राति भार कम हुने कालीगण्डकीको पानी बचाए र पिक समयमा पूरै क्षमतामा चलाए।

यही उपाय अपनाए– मस्र्याङ्दी र मध्यमस्र्याङ्दीमा पनि। यसरी ‘पिकिङ अप्रेसन’ले पिक समयमा हुने समस्या ट¥यो र अँध्यारोमुक्त बन्यो देश र आम जनताले पाए राहत।

कुलमान–मोडेल

कुशल नेतृत्वकर्ता÷व्यवस्थापकले कुनै पनि ठूला आयोजना÷परियोजनालाई जनतासँग जोडेर परिणाम निकाल्न चाहन्छन्। हामीकहाँ अधिकांश व्यवस्थापक भने जनताप्रति उत्तरदायी बन्नै चाहँदैनन्। उनीहरूको उत्तरदायित्व त आफूलाई नियुक्त गर्ने राजनीतिक दल, नेता वा संस्थाप्रति धेरै मोडिएको पाइन्छ। आफूलाई नियुक्त गर्ने संस्था वा व्यक्तिलाई प्रफुल्ल तुल्याउने, गुन तिर्नेजस्ता कसरतमै उनीहरूका दिनचर्याको अधिक हिस्सा खपत हुन्छ र आफ्नो व्यवस्थापकीय क्षमताको भरपूर सदुपयोग गर्न चुक्छन्÷चुक्दै आएका छन्।

कुलमान भने अलि फरक देखिए। १०औँ तहमा बढुवा भएको एकाध वर्षपछि चिलिमेको जिम्मेवारी पाएका उनले सुरुमा आयोजना निर्माणको क्रममा स्थानीय जनता र व्यवस्थापनबीच चुलिएको विवादको जह्रो केलाउन चाहे। स्थानीय जनताले १० प्रतिशत सेयर पाउनुपर्ने आवाज उठाउँदै आएका थिए र त्यही कारण निर्माण कार्य दिनदिनै धकेलिँदै गइरहेको थियो। तर कुलमानले जनताको माग र आवाजलाई सम्बोधन नगरी उपेक्षा मात्रै गरियो भने त्यसले सुखद् परिणाम दिँदैन भन्ने यथार्थ बुझे र ‘जलविद्युत्मा जनतालाई जोड्नुपर्छ’ भन्ने मान्यता राखेर अघि बढे।

स्थानीय जनतालाई सेयर दिँदा टाठाबाठाले मात्र सेयर पाउने प्रवृत्तिको पनि उनले अन्त्य गरे र हरेक व्यक्ति, चाहे ती न्यून आयस्तरकै किन नहून्, लाई पनि सेयरको हकदार बनाए। आज चिलिमे भेगका हरेक जनताको आर्थिक स्तर उकासिनुमा कुलमानको सदासय कर्मलाई नै मानिन्छ।

कुनै पनि जनविच्छेद परियोजना, संस्थाहरू राम्ररी सञ्चालन हुन नसकेका कैयौं दृष्टान्त छन्। तर कुलमानले भने जलविद्युत्लाई जनतासँग जोड्नुपर्छ भन्ने मोडेल ल्याए र त्यसले चिलिमेमा त सफलता पायो नै, अघिल्लो कार्यकालमा उनले दूधकोसी, माथिल्लो उत्तरगंगा, तामाकोसी–५ मा पनि यही मोडेल लागू गरे। जुन मोडेल लागू गर्दा संस्था र जनता दुवैलाई फाइदा हुन्छ, उनले त्यही तरिका अपनाए।    

अतः राजनीतिक शक्ति र पहुँचका आधारमा जिम्मेवारी पाएकाहरूले परिणाममुखी काम गरेका कमै दृष्टान्त छन्। यस्तो हुनुमा कुशल व्यवस्थापकीय क्षमता भएकालाई भन्दा पनि कुनै पार्टी वा नेताप्रति बफादारी देखाउने पात्रलाई जिम्मेवारी सुम्पिनु नै मुख्य कारक रहँदै आएको प्रस्टै छ। नेताको घरदैलोमा बिहान–बेलुकी धर्ना दिने, चाकडी र चाप्लुसीमा चुस्तता देखाउने र आर्थिक चलखेलमा पारंगत कतिपय पात्रले नियुक्ति पाउँदा कुनै संस्था धराशयी बन्ने, कुनै घाटामा जाने र कुनै–कुनैले आफ्नो साख नै गुमाउने अवस्था विगतदेखि नै सिर्जित हुँदै आइरहेको छ।

श्रीधरन वा कुलमानलाई विश्वास गर्नेभन्दा गुरु भट्टराई वा मुकेश काफ्लेहरूलाई पत्याउने राजनीतिक नेतृत्वको सिकार बन्दै आयौं, हामी र हाम्रा संस्थान÷परियोजनाहरू। तसर्थ, जबसम्म राजनीतिक नेतृत्वमा कुलमानहरूलाई जिम्मेवारी सुम्पिने र गुरु भट्टराईहरूलाई ‘नो’ भन्ने हिम्मत आउँदैन, तबसम्म कुनै पनि संस्थाले परिणाममुखी कार्य गर्न सक्ने वातावरण निर्माण हुँदैन। हाम्रा संस्थान वा परियोजनाहरूलाई ‘हनुमान’ होइन, कुशल नेतृत्व चाहिएको छ।